層層布防，使用三種方法，全方位無死角保障采購訂單及時準確到貨。
采購計劃員的一項工作職責是確保下給供應商的訂單可以按時、足量地交付。按時就是我們常說的On Time Delivery，按照要求到貨的日期時間，不早不晚地送達。足量就是In Full Quantity，按照訂單上的數(shù)量，不多不少地交付。
供應商能否做到按時足量交貨，這個指標既考驗著采購員的管理水平，也考驗著供應商的交付能力。
正如優(yōu)秀的供應商都是一樣的，糟糕的供應商各有各的poor performance，想要所有的供應商都能完美地履行交付，那就是天方夜譚了。
無論是在發(fā)達的西方國家，還是在發(fā)展中的低成本國家，都存在著供應商不能按時足量交付的問題。
如果指望著供應商能夠自動認錯、積極上進、努力整改，這可能又是不切實際的幻想。
不能按時足量交付，可能會給客戶企業(yè)帶來一個重大的影響，那就是有缺料停產的風險。
由于缺少足夠的原材料，企業(yè)就不能按照計劃生產，也不能按照計劃交付客戶訂單。
因此，采購員的一項重要日常工作就是確保采購訂單交付。我們經常會聽到采購員關于催料的各種慘烈故事，這是一種非常無奈、而且很被動的舉措。
戰(zhàn)術上的勤奮，難以掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
作為采購方，只有主動出擊，通過建立起三道防線，就有可以確保采購訂單及時準確到貨，抵御、緩解，并消除供應鏈中的缺料風險。
讓我們以企業(yè)生產線為核心陣地，以時間的由遠及近設定縱深防御的三道防線，層層布防，逐級消除供應中斷的風險。
防線一：下單后供應商許諾
當采購訂單發(fā)送給供應商后，采購員需要在規(guī)定時間內獲得供應商的書面交付許諾。請注意，這里一定要有書面形式的回復許諾，包括交貨期和數(shù)量的雙重承諾。
供應商需要同時滿足交貨期和數(shù)量，這是一個“AND”的關系，而不是“OR”的關系，兩個要素都需要確認，如果只滿足了一個條件，還不是一個完美的交付承諾。
我們可能會遇到的情況是，供應商出貨數(shù)量可以全部交，但是要晚于交貨期，或者可以在規(guī)定的時間節(jié)點出貨，但數(shù)量又無法全部滿足，這些都是經常發(fā)生的現(xiàn)象。
采購員所能做的是記錄好供應商的許諾，為什么強調要有書面承諾？因為供應商所說的一切，都可能在將來成為呈堂證供。
得到了書面確認后，采購員需要把更新后的許諾到貨日期和數(shù)量在ERP系統(tǒng)里更新，這樣在下次運行MRP的時候，系統(tǒng)就可以根據(jù)更新的信息，制定出正確采購計劃，同時用來判斷后續(xù)是否有缺料的可能。
當時間和數(shù)量兩個維度同時存在，供應計劃的復雜性就會加劇。為了降低復雜性，我們可以只關注其中一個維度。
我個人建議是鎖定時間，比如采購頻率是每周一次，每周定期給供應商下訂單，得到許諾，更新信息，如此重復操作。
如果供應商回復說訂單不能足量交付，采購員是否就可以輕易放他過門？
偶爾一次可以，采購方有一些安全庫存可以緩沖，但是長期的話肯定不行。
在不能足量交付的現(xiàn)象背后，供應商也許有深層次的交付問題，比如產能不足、良品率低、生產計劃紊亂、工人不足、老板帶著小姨子跑路等等。
采購員要深入了解具體的原因，評估供應商的交付能力，收集相應的交付數(shù)據(jù)，這些信息都是作為評估供應商綜合表現(xiàn)的有力證據(jù)，足以影響采購Sourcing未來給供應商定點新項目時的決策。
由于此時采購員剛下訂單，距離交貨的時間是最長的，一旦供應商有交付困難，采購方就擁有了充足的時間做出反應。
通過深度了解供應商交付問題，采購員可以及時采取補救行動，把問題扼殺在萌芽之中，留給自己最多的反應時間。
防線二：出貨時的數(shù)量差異
一轉眼，已到了供應商出貨的日期。按照約定，物流公司上門來提貨。在這個時間節(jié)點，就是第二道防線的位置。
由于時間的不確定性已被排除，采購員只需要關注出貨的數(shù)量。如果一切都和之前許諾的情況相符，那就萬事大吉。
如果出現(xiàn)了大于或是小于出貨數(shù)量的情況怎么辦？先來看大于的，也就是供應商想要多發(fā)一些貨物，原則上來講采購員是不能接受的，除非是之前已經溝通過，并同意供應商多出貨。
接下來看出貨數(shù)量小于許諾量的情況，也就是供應商不能足量出貨。
當采購員詢問原因的時候，供應商就會用了五花八門的借口來解釋情況，比如倉庫盤點數(shù)據(jù)錯誤、設備故障、模具壞了、工人請假回老家收割莊稼等等。
采購員聽了很多動人的故事，感慨之余依然不能忘記追查欠交的問題根源和補救措施。
因為在此時，隨著交貨抵達工廠的日期將近，缺貨的風險已經越來越大，而留給采購員調整計劃的時間已經不多了。
在這個階段，采購員通過大力push供應商，還是有希望把缺口給堵上的。
由于戰(zhàn)火已經逼近了陣地，采購員應該使用更加強硬的措施，給供應商施加壓力，拎起電話直接找到對方銷售經理、總監(jiān)、甚至是總經理，用急切的、焦慮的、歇斯底里的口氣，宣泄出一個基層采購員對缺料的絕望。
怒你不爭（你為什么不好好交貨），哀我不幸（我真倒霉，攤上了這樣一個供應商）。
最后采購員要做一件事情，那就是把實際出貨數(shù)據(jù)在ERP里更新。這次的數(shù)據(jù)是真實出貨數(shù)量，不是許諾。
為了確保供應的效率，這里有兩個小貼士。首先，盡量使用靠譜的物流公司，上門提貨的時間窗口和運輸?shù)讲少彿絺}庫的時效性都有了保證。如果有條件，由采購方安排上門提貨，這樣物流運輸操作過程更有保障。
其次，使用電子化的Advanced Shipping Notice（ASN），隨著供應商出貨完成，在系統(tǒng)中自動傳輸這票貨物的所有信息和預計到貨時間，一方面可以加快信息流速度，另一方面也保證數(shù)據(jù)的準確性。
防線三：倉庫收貨數(shù)量差異
當供應商送貨卡車抵達客戶指定倉庫的時候，倉庫收貨員即將展開收貨作業(yè)，在這里就是采購方的最后一道防線。
在此之前，沒有人能夠保證這票貨物與送貨單上的數(shù)量是百分百match的。在供應商處裝貨時可能會有意外，多裝或是少裝點貨，這些失誤在所難免。
在運輸途中也有可能發(fā)生丟失、被盜、破損、受潮等情況，所以說倉庫收貨才是采購訂單的最后一道防線。
這道關卡的守護者是一群默默無聞的倉庫工人，拿著賣白菜的錢，替公司把住了最后的關口。
一旦貨物入了庫，信息上傳到系統(tǒng)，供應商拿著送貨回執(zhí)就可以開票收錢了。
入庫貨物需要清點，如果發(fā)現(xiàn)了實物和單據(jù)不匹配的情況，倉庫工人就需要在第一時間里通知采購員。
如果到貨大于送貨單數(shù)量，在獲得采購員的授權批準下，倉庫按照實際到貨數(shù)量收貨，錄入系統(tǒng)，采購員更新訂單數(shù)量，以便完成收貨工作。
如果到貨小于送貨單數(shù)量，采購員就要立即核對現(xiàn)有庫存情況，判斷是否存在缺料，以及生產中斷的風險。
一旦發(fā)現(xiàn)這次的交貨短缺，可能給后續(xù)生產計劃和客戶訂單履行造成影響，采購員就要用最嚴厲的態(tài)度，來命令供應商立即補交欠缺數(shù)量，這是對于供應中斷做出的快速反應。
在這個時候，采購員關注的重點是保障生產平穩(wěn)進行，等警報解除以后，就要和供應商來秋后算賬了。
我們要明白一點，“算賬”不是為了報復供應商，而是要找到發(fā)生問題的根本原因，只有徹底根除以后，才能確保供應商不會再犯相同的錯誤。
由于發(fā)生問題的時間點，距離物料上線已經非常接近了，幾乎沒有留給采購員任何的反應余地。
就像是戰(zhàn)火已經燃燒到了我方陣地，采購員必須使用最嚴厲的措施對待供應商，要求對方提供8D整改報告、開出罰款單，甚至是索賠生產線停產損失。
一般情況下，讓供應商認錯容易，想要從他們身上拔毛難，但是采購員至少要讓對方明白，事情很嚴重，采購很生氣。
事后補救的措施也是必須的，引起供應商重視以后，下次再出錯的幾率就會減少。
下單后供應商許諾、出貨時的數(shù)量差異、倉庫收貨數(shù)量差異，這是采購需要從戰(zhàn)略上布置好三道防線。
使用主動出擊的方法，盡早地展開行動，預防缺料風險，讓采購訂單管理更加高效，降低供應鏈中斷風險，幫助企業(yè)避免潛在的損失。
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