怎樣挖掘大客戶(hù)需求點(diǎn)，達(dá)到10%的利潤(rùn)提升？
大客戶(hù)議價(jià)到你吐血不止
大客戶(hù)的要求真多
大客戶(hù)提出一堆定制化需求
……
面對(duì)大客戶(hù)的這些“刁難”
物流公司是否真的
把大客戶(hù)“砍了不做”？
別傻了
要砍掉的是定制化需求
而不是生意
大客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值
我們先來(lái)?yè)Q位思考下：
大客戶(hù)如果在不同線(xiàn)路，產(chǎn)品上都選用不同的物流公司，在國(guó)內(nèi)目前的物流生態(tài)和IT技術(shù)應(yīng)用不足的情況下，大客戶(hù)自己要累死。
可以得知：
大客戶(hù)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)能和品質(zhì)是有要求的，規(guī)模大的物流企業(yè)對(duì)大客戶(hù)來(lái)講很有吸引力的。
總結(jié)：
作為產(chǎn)品型物流公司，贏(yíng)得市場(chǎng)的是自身的產(chǎn)品，包括產(chǎn)品的數(shù)量（線(xiàn)路和覆蓋）和質(zhì)量（時(shí)效和安全）是最重要的購(gòu)買(mǎi)因素。
通俗的講，填倉(cāng)貨的穩(wěn)定性決定了這條線(xiàn)路的真正盈利能力。而大客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品型物流公司的最大價(jià)值，就是相對(duì)穩(wěn)定的貨量。穩(wěn)定的貨量對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率和成本是有非常大的價(jià)值，在保證所有資產(chǎn)利用率最優(yōu)的因素中，穩(wěn)定的貨量長(zhǎng)期高居榜首。
大客戶(hù)帶來(lái)的困難
議價(jià)低：
國(guó)際一流的物流企業(yè)，大客戶(hù)的平均價(jià)格可以做到3~4折，為公司收入貢獻(xiàn)90%，但是只能貢獻(xiàn)5~10%的總利潤(rùn)。可見(jiàn)大客戶(hù)的議價(jià)能力，可以說(shuō)是打折到你吐血不止。
定制化需求：
大客戶(hù)還會(huì)提出大量的定制化需求。從開(kāi)始的多頻次取貨，24小時(shí)不間斷，到各種包裝，結(jié)算，逆向等等各種場(chǎng)景的需求。
其實(shí)，很多時(shí)候這些不是大客戶(hù)的公司行為，而是供應(yīng)鏈部門(mén)偷懶壓給物流公司而已。那這些需求是不是應(yīng)該作為我們服務(wù)客戶(hù)的“鉤子” 呢？
我們分兩種情況來(lái)看
（1）如果這樣的差異化服務(wù)在始發(fā)地通過(guò)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的個(gè)性化服務(wù)能夠滿(mǎn)足的，那么我們應(yīng)該大力發(fā)展，作為客戶(hù)的增值服務(wù)也好，增加粘性也好都是有利的。
（2）如果需要在運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的其它環(huán)節(jié)為其進(jìn)行特殊處理的，那么，我們的判斷是，一律不接受。
作為一家產(chǎn)品型物流公司，歸根到底，在運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中為客戶(hù)進(jìn)行特殊處理的能力是很弱的，這也是為什么國(guó)際一流公司都寧可給大客戶(hù)打折而不是改模式。
轉(zhuǎn)化大客戶(hù)的“刁難”變優(yōu)勢(shì)
1、轉(zhuǎn)移客戶(hù)的定制化需求
如果客戶(hù)有大量的定制化服務(wù)需求
第一個(gè)，我們可以通過(guò)引入有戰(zhàn)略合作的專(zhuān)業(yè)第三方物流企業(yè)來(lái)進(jìn)行管理。
第二個(gè)，對(duì)于有自信和實(shí)力的物流企業(yè)，可以另立專(zhuān)門(mén)的事業(yè)部從事合同物流的管理。就像DHL, UPS等供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部與產(chǎn)品類(lèi)事業(yè)部就是完全獨(dú)立的。
2. 擴(kuò)大客戶(hù)的基礎(chǔ)
降低單一大客戶(hù)在業(yè)務(wù)中的占比
作為產(chǎn)品型物流企業(yè)，我們對(duì)客戶(hù)的最大價(jià)值在于產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定和性?xún)r(jià)比，凡是只要便宜就發(fā)貨的客戶(hù)實(shí)際上是最好的客戶(hù)，推動(dòng)我們持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，最終形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
單一大客戶(hù)占比太高的話(huà)，無(wú)論你怎么規(guī)劃想辦法，公司沒(méi)有實(shí)際的談判籌碼進(jìn)行公平的對(duì)話(huà)，雖然很多需求對(duì)客戶(hù)而言?xún)r(jià)值不大，但是他們提出來(lái)公司也只能接受。
這實(shí)際上是一種雙輸?shù)木置?。因?yàn)?，成為供?yīng)商的單一大客戶(hù)，會(huì)增加客戶(hù)自己的供應(yīng)鏈成本。
所以作為物流企業(yè)，不要變成單一大客戶(hù)模式實(shí)際上對(duì)客戶(hù)也是有利的。當(dāng)大客戶(hù)占我們的業(yè)務(wù)的比重下降到不足以影響整個(gè)收入時(shí)，大客戶(hù)就“砍掉”了嘛。
這篇文章只針對(duì)“產(chǎn)品型”物流企業(yè)或者三方等。大客戶(hù)不僅僅限于最終發(fā)貨的工廠(chǎng)/貿(mào)易商，我們也可以把占比很高的加盟商，銷(xiāo)售員視同為大客戶(hù)。
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